案例分享

作為城市建設(shè)的推動(dòng)者和見證者，吉安縣城控是吉安縣政府直屬核心國(guó)有企業(yè)。

在縣委、縣政府的正確領(lǐng)導(dǎo)和各縣直單位的大力支持下，緊緊圍繞“六縣六區(qū)”和“十大攻堅(jiān)”戰(zhàn)略工作重點(diǎn)，以“拓寬融資渠道、盤活國(guó)有資產(chǎn)、籌集建設(shè)資金、開拓業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)”為總體目標(biāo)，主動(dòng)作為，擔(dān)當(dāng)實(shí)干，解放思想，開拓創(chuàng)新，在工程建設(shè)、融資工作、資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、物業(yè)管理、人力派遣等方面取得顯著成效。

城投公司的轉(zhuǎn)型升級(jí)，做實(shí)業(yè)務(wù)、做活經(jīng)營(yíng)是關(guān)鍵。

面對(duì)傳統(tǒng)的城投企業(yè)運(yùn)作模式已經(jīng)不適應(yīng)經(jīng)濟(jì)高質(zhì)量發(fā)展需要的現(xiàn)狀，原吉安縣城投理清定位和發(fā)展方向，明確業(yè)務(wù)布局和重點(diǎn)業(yè)務(wù)，以“明知山有虎、偏向虎山行”的勇氣大刀闊斧、攻堅(jiān)克難，加快推動(dòng)體制機(jī)制改革。

（一）債務(wù)化解：多維度施策，筑牢發(fā)展基石

“化債的核心絕非‘一刀切式清零’，而是通過科學(xué)手段將債務(wù)降至合理水平，既不拖累當(dāng)前經(jīng)營(yíng)，更不影響長(zhǎng)期發(fā)展。”吉安縣城控集團(tuán)董事長(zhǎng)、總經(jīng)理詹文華的話如同廬陵古建中的榫卯，精準(zhǔn)卡住改革的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。

1.資產(chǎn)整合重組

在縣委、縣政府領(lǐng)導(dǎo)下，著手組建吉安縣城市投資控股集團(tuán)有限責(zé)任公司，對(duì)縣屬國(guó)有公司進(jìn)行清產(chǎn)核資，分別完成債務(wù)清理、資產(chǎn)審計(jì)和經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域資產(chǎn)注入工作后，整合至集團(tuán)公司名下作為子公司，并通過國(guó)有資產(chǎn)整合注入、擴(kuò)大業(yè)務(wù)板塊、拓寬經(jīng)營(yíng)渠道等措施，盤活存量資產(chǎn)，創(chuàng)新增量資產(chǎn)。

通過資產(chǎn)整合重組，將分散的國(guó)企碎片拼成新能源、供應(yīng)鏈、物流等產(chǎn)業(yè)拼圖，總資產(chǎn)如井岡春筍般從84億破土而出至128億。

2.信用評(píng)級(jí)突破

通過規(guī)范財(cái)務(wù)報(bào)表、優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、提升盈利能力，2023年6月，集團(tuán)獲得AA信用評(píng)級(jí)，成為打開資本市場(chǎng)的金鑰匙，融資成本降幅明顯，為債務(wù)化解提供堅(jiān)實(shí)支撐。

3.構(gòu)建閉環(huán)機(jī)制

建立“借、用、管、還”一體化閉環(huán)機(jī)制，強(qiáng)化項(xiàng)目收益與融資平衡管理。

通過實(shí)時(shí)監(jiān)控銀行賬戶余額、主動(dòng)調(diào)配資金，確保債務(wù)償還有序推進(jìn)。2024年，集團(tuán)已償還債務(wù)本金4.67億元及利息1.3億元，其中1.45億元隱性債務(wù)本金通過專項(xiàng)債券置換等方式化解。

（二）產(chǎn)業(yè)升級(jí)：“1+N”布局，培育增長(zhǎng)極核

集團(tuán)以“城市運(yùn)營(yíng)商+產(chǎn)業(yè)投資商”為定位，構(gòu)建“1（核心產(chǎn)業(yè)）+N（配套業(yè)務(wù)）”產(chǎn)業(yè)矩陣，推動(dòng)業(yè)務(wù)從傳統(tǒng)城建向多元化、市場(chǎng)化轉(zhuǎn)型。

1.供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)突圍：依托新航供應(yīng)鏈公司，整合352家供應(yīng)商資源，搭建建材、農(nóng)產(chǎn)品、工業(yè)原材料供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，通過集中采購(gòu)、統(tǒng)一配送實(shí)現(xiàn)11.8%的成本降低。同時(shí)，深度參與固江鎮(zhèn)小微企業(yè)產(chǎn)業(yè)園招投標(biāo)等項(xiàng)目，為縣域產(chǎn)業(yè)發(fā)展提供供應(yīng)鏈支撐。

2.新能源業(yè)務(wù)拓展：由峰麗新能源公司負(fù)責(zé)智能充電樁建設(shè)，已實(shí)現(xiàn)吉安縣19個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)充電樁全覆蓋，運(yùn)營(yíng)體育中心充電場(chǎng)站，并規(guī)劃縣委縣政府停車場(chǎng)、財(cái)政局等16個(gè)充電場(chǎng)站，構(gòu)建充電樁2公里服務(wù)圈，滿足新能源汽車用戶需求，培育新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。

3.民生服務(wù)提質(zhì)：吉安縣城控致力于推進(jìn)縣城無(wú)物業(yè)小區(qū)管理提檔升級(jí)工作，新增物業(yè)管理面積47萬(wàn)平方米，接管縣委、縣政府辦公樓物業(yè)服務(wù)，并成功打造“五星級(jí)小區(qū)黨群服務(wù)站”。在縣社區(qū)管委會(huì)的配合與公司員工的不懈努力下，摸清了9個(gè)社區(qū)居委會(huì)下屬的274個(gè)小區(qū)物業(yè)管理情況，與計(jì)劃改造的6個(gè)老舊小區(qū)簽訂了物業(yè)管理協(xié)議。

（三）資產(chǎn)盤活：市場(chǎng)化運(yùn)作，釋放資源價(jià)值

集團(tuán)以應(yīng)盤盡盤、應(yīng)劃盡劃、應(yīng)整盡整、應(yīng)進(jìn)盡進(jìn)為原則，構(gòu)建全鏈條資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)體系，讓“沉睡”資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為發(fā)展資本。

一方面，利用標(biāo)桿項(xiàng)目帶動(dòng)。針對(duì)全民健身中心閑置問題，創(chuàng)新采用“專業(yè)團(tuán)隊(duì)外包+收益按比分成”模式，引入專業(yè)機(jī)構(gòu)打造體育賽事、培訓(xùn)服務(wù)、商業(yè)配套相融合的復(fù)合業(yè)態(tài)。轉(zhuǎn)型后，該中心累計(jì)舉辦賽事50余場(chǎng)，服務(wù)群眾3萬(wàn)人次，實(shí)現(xiàn)營(yíng)收234.18萬(wàn)元，成為資產(chǎn)盤活的典型案例。

另一方面，有效激活存量資產(chǎn)。建立資產(chǎn)動(dòng)態(tài)管理臺(tái)賬，引入第三方評(píng)估機(jī)構(gòu)確保資產(chǎn)價(jià)值公允，通過線上交易平臺(tái)打破地域限制，采用“招租+拍售”結(jié)合的市場(chǎng)化模式激活存量資產(chǎn)。2024年，集團(tuán)完成商鋪招租13次，租賃收入226.42萬(wàn)元；拍售房屋收入365.74萬(wàn)元；163間商鋪售出金額達(dá)1596.89萬(wàn)元，資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)效益顯著提升。

（四）管理革新：強(qiáng)化內(nèi)部治理，提升運(yùn)營(yíng)效能

集團(tuán)從組織建設(shè)、制度完善、品牌塑造等方面入手，為轉(zhuǎn)型發(fā)展提供保障。

組織與制度建設(shè)方面，通過資產(chǎn)部和財(cái)務(wù)部建立公司資產(chǎn)臺(tái)賬，對(duì)公司資產(chǎn)情況進(jìn)行登記管理，實(shí)現(xiàn)了資產(chǎn)清晰、賬物一致的目標(biāo)，顯著提高了資產(chǎn)管理水平和透明度，有效預(yù)防了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。并利用內(nèi)部公開招標(biāo)的方式確定勞務(wù)施工方和材料供應(yīng)商，并采取常態(tài)化入庫(kù)方式將有資質(zhì)的勞務(wù)企業(yè)和材料供應(yīng)商納入庫(kù)內(nèi)管理，通過市場(chǎng)詢價(jià)、第三方造價(jià)評(píng)審等確定控制價(jià)，從根本上杜絕了腐敗現(xiàn)象的發(fā)生，顯著提升了公司內(nèi)部管理效能。

吉安縣城控集團(tuán)的轉(zhuǎn)型化債實(shí)踐，為縣域國(guó)企破解發(fā)展難題提供了多方面啟示，其核心經(jīng)驗(yàn)可總結(jié)為以下三點(diǎn)：

（一）堅(jiān)持“化債與發(fā)展并重”

集團(tuán)并未將化債視為單純的債務(wù)削減，而是通過資產(chǎn)重組、產(chǎn)業(yè)培育實(shí)現(xiàn)“以發(fā)展促化債”。例如，通過整合資產(chǎn)打造新興產(chǎn)業(yè)板塊，既提升了資產(chǎn)規(guī)模與質(zhì)量，又培育了可持續(xù)的盈利來(lái)源，實(shí)現(xiàn)造血能力提升。這一思路證明縣域國(guó)企可通過市場(chǎng)化發(fā)展消化債務(wù)壓力，為同類企業(yè)提供了“發(fā)展型化債”的參考路徑。

（二）堅(jiān)持“政引與市場(chǎng)并重”

在資產(chǎn)盤活與產(chǎn)業(yè)發(fā)展中，集團(tuán)既充分發(fā)揮市場(chǎng)在資源配置中的決定性作用，又依托政府支持獲取項(xiàng)目資源與政策保障。例如，全民健身中心通過引入專業(yè)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)化運(yùn)營(yíng)，同時(shí)借助政府公信力整合供應(yīng)商資源、推進(jìn)民生服務(wù)項(xiàng)目。這種“政府引導(dǎo)、市場(chǎng)運(yùn)作”的模式，既避免了國(guó)有資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的行政化低效，又降低了市場(chǎng)化運(yùn)作的風(fēng)險(xiǎn)，是縣域國(guó)企平衡公益性與盈利性的有效方式。

（三）堅(jiān)持“外塑與內(nèi)強(qiáng)并重”

集團(tuán)通過“1+N”產(chǎn)業(yè)矩陣布局，推動(dòng)供應(yīng)鏈、新能源、物業(yè)、人力等業(yè)務(wù)協(xié)同發(fā)展，形成“資源共享、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)”的產(chǎn)業(yè)生態(tài)；

同時(shí)通過內(nèi)部管理革新，提升組織效率與團(tuán)隊(duì)活力。這種“外部產(chǎn)業(yè)協(xié)同+內(nèi)部管理提效”的雙輪驅(qū)動(dòng)模式，不僅解決了短期債務(wù)與資產(chǎn)問題，更構(gòu)建了長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展的能力。

從17億債務(wù)到128億資產(chǎn)，吉安縣城控集團(tuán)的三年轉(zhuǎn)型之路，既是一次國(guó)企基因的重組，也是縣域經(jīng)濟(jì)高質(zhì)量發(fā)展的生動(dòng)實(shí)踐。未來(lái)，隨著低空經(jīng)濟(jì)、智慧能源等新賽道的布局，集團(tuán)有望進(jìn)一步釋放發(fā)展?jié)摿Γ浣?jīng)驗(yàn)也將為更多縣域國(guó)企破解“債務(wù)困境”、實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級(jí)提供重要參考。